卷土Tupia：线上外送行业分析与劳工运动展望 - 联经思想空间 Linking Vision

自2014年起，中国线上外送行业在互联网巨头的加持下狂飙突进、激烈竞争，一大批中小平台在「补贴大战」中倒下（注：「补贴大战」指平台给予用户补助、以进行价格战），最终形成美团和饿了么两家企业垄断市场的局面。资本无疑是行业急剧扩张的助推器，特别是美团在2014-15两年时间内融资近10亿美元，在中国范围内铺就了细密的配送网络，这是美团在行业混战中站稳脚跟的基石。就这一点来说，线上外送行业具有强烈的资本密集属性，同时，外送服务由数量庞大的「骑手」（注：外送员）来完成，是典型的劳动密集型行业。这种双重属性决定了线上外送行业在资本与劳动之间、天然地存在著难以调和的矛盾。

当竞争加剧时，降低单均配送成本和用工成本的同时、提高配送服务质量，是外送平台巩固和提高市场份额、保证甚至提高利润的关键，但这必然会对骑手的工作带来压迫。因为平台会利用算法控制，不断压缩配送时间，再加上严苛的超时罚款机制，骑手不得不超速、闯红灯、逆行。由此可见，在资本的逐利本性驱动下，外送骑手已经演变成一份低收入、高风险的不稳定工作，戳破了「月入过万」、「工作自由」的幻想。

资本的压迫必然带来劳工的反抗。从2016年起，中国劳工通讯就记录了81宗骑手的集体抗议行动，起因包含欠薪、裁员、配送费下调和反对霸王条例等。有鉴于此，我们亟需分析线上外送行业的内生矛盾与劳动过程，揭露其剥削形式，进而发现骑手集体行动的团结基础和组织空间。以美团为例，本文以「去劳动关系化」和「时间管理」为主线，揭示其对骑手进行剥削和压迫的内在逻辑与手段，指出其内在的劳资矛盾，并关注国家在平衡资本与劳动冲突中的角色，最后指出骑手可能的抗争空间与形式。

美团外送上线后争夺市场份额的主要方法，是降价和提质（注：提高质量）。一方面通过补贴大战，吸引学生和白领消费者，带来了巨量订单，这就需要稳定的配送团队；另一方面，建立自己的即时配送网络，以提升服务质量，留住消费者。为了保证外送团队的稳定，美团与其专送骑手直接签订了劳动合同，虽然不缴纳「公积金」，但「五险」齐全（注：「公积金」即住房公积金，是中国大陆职工基本福利「五险一金」中的「一金」；「五险」则包括养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险）。此外，外送所需的电动车、装备如工作服和外送箱等，也由美团统一免费提供。很多老骑手回忆当年，都觉得那是一个「黄金时代」，「 每个月有500单的任务量，早十晚六，8小时工作制，月薪4000多，相对来讲很轻松」。而来自红杉资本超过33亿E轮融资，是美团对骑手如此慷慨的底气所在。

但黄金时代往往不长久，外送行业也不例外。2016年，百度外送、美团外送和饿了么三足鼎立的局面刚刚成型，外送行业的竞争就告别粗放式的「圈地」，转而走向以资本运作为主、以收购和兼并为主要方式的「圈地」。 尤其是美团开始著手降本增效，一方面吸取了百度被庞大人员组织拖垮的经验，随著体量的扩大，美团开始改变用工模式以降低用人成本，「专送」 [1] 和「众包」[2] 的用工模式应运而生，这也是常见于依靠网络效应的行业（如快递）的用工方式。

另一方面，为了统一协调管理网络上的不同节点、对外送配送过程进行进准管理，以及提高整个网络的运作效率、从而达到控制和降低每单成本的目的，美团推出了「智能派单系统」。这一系统随著消费者规模扩大，围绕著运行中出现的种种问题，不断增强运算能力、「升级」功能设置。如上图所示，在这个过程中，一个中心变量是时间， 其最终目的是「全局最优」，即让一定数量的骑手可以在最短时间内、以最高效率派送最大量的订单，并尽可能减少和避免争议。

此外，随著一二线城市学生和白领市场的饱和，美团外送也开始向三、四线城市和偏远地区（如新疆、西藏）扩张。依托平台的品牌效应，加上「大众点评」（注：中国最大型城市生活消费指南网站之一）的流量基础，美团很快吃下了不少这些地方的小商家。运力方面，则主要通过复制「众包」和「专送」的模式来解决，只有少数特别偏远的地区，在初期还有「自营骑手」的做法，不过很快也都回归众包和专送。

到2018年底，短短三年，美团被腾讯收购，饿了么在收购了因两度战略失误、面临集团战略调整而陷入困境的百度之后，又被阿里巴巴收购，行业格局重新洗牌，双寡头垄断的局面形成，并相继在全中国范围内形成自己的配送网络。随之形成的是智能配送系统的不断升级和精细化、配送时间的缩短，和众包骑手群体的日益扩大。根据国际劳工组织2020的报告，到2018年，美团外送平台众包骑手已经占总骑手数的60%，其余大多为专送，大部分骑手的工作时间超过11个小时。另据《外卖骑手，困在系统中》一文，3公里的送餐距离，从2016-2018年，限时配送时间从1小时变成了38分钟。对外送员小陈来说，「8小时工作制成为历史，中午11:30到下午2:30必须在岗（当值），晚上5:30到8:30也得在路上，而且随之而来的规则和罚款越来越多。」

双寡头局面和全国配送网络的形成，并不意味著竞争的结束。截至此时，至少从公开数据来看， 美团外送业务尚未实现盈利。为了进一步的市场竞争、以争夺更多份额和拓展盈利空间，美团进一步压缩配送时间， 「送啥都快，平均28分钟」成为新一轮的口号。除了众包和专送外，美团外送又推出了「乐跑」，美其名曰是给想赚钱的骑手更好的单，实际上是探索众包和专送之外新的用工模式。在「乐跑」模式下，一名骑手被指定为「队长」，负责「队员」日常工作的组织和管理，实际上承担站长的大部分功能，但却免除了站长这一分取利润的中间环节。此外，美团外送的另一「创举」，是陆续将专送骑手通过劳务外包的形式，打包给配送商，配送商进一步经由灵活用工平台合作（如「趣活」等）将专送骑手注册为个体工商户。根据北京致诚农民工法律援助与研究中心发布《外送平台用工模式法律研究报告》，到2020年，大约有160万名专送骑手被注册为个体工商户。至此，无论是众包还是专送骑手，其与站点、平台的劳动关系都已经完全剥离，他们自担风险、自负盈亏。虽然平台大部分收入依赖骑手，但理论上平台无需承担任何雇主义务。

当然，美团外送在市场竞争中拔得头筹，并不是仅仅依靠骑手的去劳动关系化和配送时间的缩短，还有其他方式——如配送单价的调整和平台补贴的优化，都是美团进行骑手成本优化，以优化其商业模型、提升盈利空间的重要方式。篇幅所限，加上本文旨在分析骑手集体行动的空间，所以在此不多赘述。总而言之，正是这些不同方式的多管齐下，才造就了骑手被「困在系统里」。

不断的去劳动关系化、日益收紧的时间管理、不断降低的派费和不断缩水的补贴，让美团在市场竞争中立于不败之地，迅速取得规模效应。但「成也萧何，败也萧何」，由此形成的不同用工模式，意味著劳动控制和组织机制的不同，这也反过来为骑手的集体行动创造了不同的方式、空间和可能性。

如上面提到的，目前美团的骑手主要分为两大类：众包和专送。众包骑手没有固定的配送区域、订单数量、上下班时间和在场管理人员的限制，但这并不意味著他们是完全自由的。事实上，正如《外卖骑手，困在系统中》一文所描述的，美团外送对众包骑手的控制，隐藏在其基于算法驱动的智能配送平台的分类化管理体系下。这套管理评价体系被包装成「升级打怪」的游戏，骑手们分成从低到高的骑士等级，等级的划分与评定，始终单向地掌握在平台手中，由该月所完成的订单数、总哩程、工作时间表、好评率、准时率和拒单率等构成。不同的骑士等级直接与骑手的订单质量、数量和奖励挂钩，直接影响他们的收入。因此，即使没有管理人员亲身监督，在这样一套「游戏化」的平台管理规则下，骑手们依旧被驱动著为美团卖命。加上美团为保住其市场地位、扩展盈利空间而做了一系列努力，众包骑手的工作时长不断增加、工作强度不断提高，而收入和保障却未见得与之相称。

众包模式下，骑手依赖系统，平台是众包骑手直接的管理方，这亦影响了众包骑手集体反抗的策略与表现。根据现有案例分析，触发骑手行动的主要原因，仍是收入受到负面影响，这可能是因为单价下调或霸王新规。但抗议一旦开始，平日积累的愤怒，如收入过低、劳动时间过长、来自客户和平台的不公平对待、家庭的压力，诸如此类，都会成为凝聚骑手团结的基础。这种强烈的愤怒驱动著他们发起行动，为其持续行动提供动力。在组织形式和行动时机上，众包骑手们也展示出相当高的策略性——他们已经可以熟练地通过微信、QQ等群聊形式、以老乡、朋友等关系为基础组织起来，并选择关键时间（如送餐高峰期）和地点（如闹市区）进行罢工。即便美团外送花费很多精力包装自己跟骑手的关系，骑手们也清晰的意识到：导致他们利益受损的源头是平台，因此将矛头直指向美团。

遗憾的是，众包模式天然有著分散骑手集体行动的趋势，加上骑手数量众多，众包骑手的小规模罢工，往往不足以对地区性的派送服务造成显著影响，区内的其他骑手还是能够如常接单送餐。加上罢工行动往往会带来平台的报复（如永久注销账号），这些都给众包骑手的集体行动带来一定的困难。

相比众包骑手，专送骑手和站点的设置，是为了保证稳定的基线派送队伍。在美团外送，站点围绕地区——特别是商圈——设置，通常涵盖周围3公里。站点设站长，站长之上设有代理商，一个代理商负责同一个或多个站点，每个城市通常只有几个代理商；代理商之上，则是平台及其在各地的办公室，由此形成「专送骑手—站长—代理商—平台」的层层向上负责的等级体系。

专送骑手与站点构成劳动关系，在日常工作中受到站点与站长的管理和控制，有固定的早会和上下班时间，有订单量要求（分高峰期和全天），接受站点繁复的考核（如出勤、准时率、好评率等），考核结果直接与送单价挂钩。专送骑手单价固定，按月发放，通常不可以拒绝接单或转单，特殊情况需站长同意。站点的目的则是保证所辖区域的订单顺利配送，并且有权为骑手定价，在高峰期可以招募临时骑手；站点接受代理商（特别是平台）的定期审核，每半个月或一个月一次，根据完成订单数、准时率和好评率的情况，平台会对代理商和站点进行相应的奖惩。而平台主要通过控制站点底价（这会直接影响到站点的效益）、「撤点」或「合并收购」（通常针对数据长期不理想的站点）等方式实施管理控制，并不会、也不愿意涉足站点的日常管理。

通过这样的安排，所有压力都被传导和集中到站长和骑手之间。像骑手一样，站长也有「数据焦虑」。因为依赖平台订单，站长也只能利用仅有的权力，通过调整单价和「以罚代管」迫使专送骑手跑得更快、更久、更好。这也解释了为什么专送骑手当下的行动，往往矛头直指站点。

根据哈佛大学社会系教授雷雅雯的调查，相比众包骑手，专送骑手中能观察到更多的行动案例，这与以上描述的管理体制下的压力传导机制关系非常密切。事实上，随著市场竞争的加剧，平台被迫要不断降低骑手成本，能给到站点的利润空间不断缩窄。如此一来，骑手的收入日益减少、不满日益增加。站长方面，如果利润空间相对较大，让他们还有能力在自身利益和骑手利益及愤怒之间做平衡；随著利润空间的缩窄，站长的平衡能力也相应地被削弱。

专送骑手更容易爆发集体行动的另一个原因，是站点在平台配送体系中的关键位置。平台依赖站点来保证所辖区域的配送时，这种依赖本身也给了专送骑手很大的议价能力。因此，当面对站点专断的管理制度和自行下调单价的举动，专送骑手联合罢工，即使是小规模（如十多个人）所产生的「坏数据」，也足以让站长担忧。此外，专送骑手每天在同一个线下空间工作，也给他们互相熟悉、建立关系、建立团结提供了物质基础。这也是为什么专送骑手提出的诉求往往能够在短时间内得到站长和代理商的回应，谈判的结果也常如骑手们所愿。

平台资本走向垄断过程中，国家起到了巨大的推动作用。国家一方面颁布了「互联网+」和一系列配套政策，通过金融体制改革促成国内外金融资本进入，在媒体和宣传上著力营造一种「在经济困难时期，平台给普通人提供宝贵就业机会的基础设施」（的印象）；另一方面，对粗放扩张过程、原有社会规范的违反（如食品安全、公共交通管理规定），却是睁一只眼闭一只眼，采取「事后处理」的态度。

随著垄断化程度提高，骑手工伤事故频发，集体行动不断。尽管平台仍可以为很多人提供就业机会，但工作质量得不到保证，劳动条件急剧恶化，已经演变成一个巨大的社会问题。近年来，面对不断扩大的「零工」规模和日益激化的劳资矛盾，国家不得不下场规制，试图从劳动法律和管理制度层面，协调平台和骑手之间的利益冲突。

一个比较重要的尝试，是去年7月《关于维护新就业形态劳动者劳动保障权益的指导意见》的出台。该文件是第一个中国国家层面系统规定灵活用工群体劳动者权利保障的政策文件。《指导意见》围绕著「灵活用工的劳动关系认定」展开，在劳动关系确立、社会保障、劳动强度（如完善订单分配机制，放宽配送时限）和收入等问题上平台企业的责任作出「指导」。

事实上，在《指导意见》出台之前，围绕「灵活用工群体劳动者」（下称「灵工」）的法律身份认定问题，即灵工群体到底是否可以、应该在法律上被认定为中国劳动法中的「雇员」身份，学界、业界和政策界进行了大量的讨论。这个问题之所以引发广泛关注，是因为如果灵工群体的雇员身份得到法律认定，就意味著其劳动关系得到承认，企业和国家就有义务给予其配套的权力和保障，。这可以说是社会稳定、经济发展、企业利益和普通工人利益之间的一场拉锯战。

当时主要有三个观点。一个是来自企业方，他们强调灵活用工的雇佣／管理模式与传统工厂模式的不同，突出「算法管理」下工人自主性的增加，主张不予认定劳动关系，即主张企业不应对劳动者负责。一些长期关注中国劳工问题的学者则反对这一点，他们指出，虽然算法和平台带来了企业对工人控制模式的变化，但并没有消除和减弱劳动者对平台的「从属性」，他们因此主张法律应该认可灵工的雇员身份，给予相应的权力和保障。第三种声音，则主张在劳动法中引入「第三范畴」，即考虑创造一个介于自雇和雇员两种身份之间的第三种劳动者法律身份，并赋予该身份相应的权利、义务和保障；这部分声音主要来自法学界，如中国社会科学院法学所。

某程度上，《指导意见》的出台是这场争论的产物，最终的《指导意见》采纳了第三种意见，将平台上的灵活用工分为三个类别，符合确定劳动关系的情形、自雇、和「不完全符合确定劳动关系特征」（即第三范畴）。对于「不完全符合确定劳工关系特征」的群体，《指导意见》进一步赋予灵工基本的保障，如鼓励自愿参与工伤保险和社会保险；对「自雇」的情形，《指导意见》出台后，与人力资源社会保障部、交通运输部、市场监管总局和全国总工会（下称「全总」）召开平台企业行政指导会后，美团和饿了么等向外送合作商发出倡议，表明禁止以任何形式诱导或强迫骑手转为个体工商户的行为，依法合规用工。

法律法规之外，政府也在劳工管理制度层面发力，尝试通过官办工会组织，包括外送员在内的灵活用工工人，预防集体行动发生。从2021年开始，由「全总」牵头，全国各地开展了轰轰烈烈的外送行业建工会运动，比如深圳龙华区工会为骑手们提供法律服务，引导骑手合法合理维权。

这些举措能在多大程度上缓解美团外送平台和骑手之间的利益冲突？就《指导意见》而言，看似提供了三个范畴，但骑手可以被认定为哪个范畴，实际上由美团外送平台说了算；即便骑手被认定为「第三范畴」，也只意味著他们符合申请工伤保险和社会保险的资格，至于企业给不给他们交（保险费用），完全由企业说了算，凭企业自愿。现在对政策结果做全面评估可能为时过早，但根据已有的发展来看，《指导意见》与其说给骑手提供更多的保障，不如说是给平台提供了更多的筹码。事实上，《指导意见》出台后，骑手的工伤保险和社会保险费用往往是自理，责任落到了工人自己的身上，反而加重了骑手的负担和愤怒，加深了冲突，加速了矛盾的激化。官方工会引导骑手合法维权也许可以降低集体行动的概率，但一个把大部分主动权都交给企业的法律规范和制度，是无法解决大多问题的。

外送骑手数量日盛，是中国劳工的重要组成部分。本文以美团为例，从资本运作、市场竞争、劳动过程管理组织变化、劳动相关法律法规和管理制度方面，分析了骑手与平台之间的劳资矛盾的发展，探究了外送行业骑手集体行动的方式、空间和可能性。

通过对外送行业两种主导劳动组织模式的发展演变历程，及其与行业竞争和资本运作的关系的分析，我们看到，目前外送行业罢工频发，其背后是骑手们在劳动过程中受到高强度的剥削、不公和缺乏保障。导致他们悲惨境遇的劳动组织模式并非天然，而是线上外送企业在市场竞争中出于争夺市场份额、通过降低单均成获取更多利润而不断「改革」所产生的结果。我们指出，政府的产业政策、金融政策、发展战略、社会政策等在这个过程中都扮演了支持或默许的角色。近年来，劳资矛盾已然激化，当政府尝试通过法律和行政体制进行调节、以降低集体行动的可能性时，我们看到，无论是生造出「第三个劳动者身份」然后把自主权交到企业手里的、没有强制效果的《指导意见》，还是开展新一轮的「工会入会运动」，试图通过工会体制吸纳组织工人，无论是从具体措施和实施效果来看，还是以制造业工人过去十几年的经验来看，缓和劳资矛盾的效果都极为有限。

反观劳动者方面，随著剥削强度的提高，缺乏保障的代价日益突显，骑手们的愤怒和不公感不断积累。借助之前的工作经验，以及和老乡、朋友、战友等关系网络，他们已经逐渐意识到所谓平台不过是换了个样子的工厂，他们也慢慢学会了如何利用不同劳动组织模式的内在矛盾，来积蓄自己的力量，为自己的利益而斗争。即便到现阶段为止，大部分骑手集体行动仍然受到区域／站点的限制，能够动员的范围相对较小。

放眼未来，近期外送行业一些新的发展趋势，让我们看到了劳资矛盾进一步激化的苗头。行业层面，虽然「美团—饿了么」双寡头垄断的局面已经形成好几年，但近年来，一方面寡头垄断掐灭了中小餐饮和食品供应商的获利、带来食品安全问题，为此，中国政府大力推行反垄断来恢复经济活力、维护消费者利益，这给双寡头的局面带来一定的挑战。另一方面，经济不景气的情况下，字节跳动、京东等互联网行业的巨头在寻找新的增长点时，纷纷盯上外送这块肥肉；新玩家的入局，引发新一轮的市场竞争，也许会给外送小哥带来一段短暂的黄金时代。但从中长期来看，美团要应对市场竞争，主要从三方面入手：1）骑手成本优化；2）货币化率提升；3）客单价提升。其中骑手成本优化的方式除了上述调整劳动组织形式、降低成本外，其他可能的方式还包括1）配送效率的提升；2）平台补贴的优化。就目前竞争格局来看，新玩家入局，客单价提升的空间微乎其微。而无论采取什么方式提升配送效率、优化平台补贴，其最终结果都明确的指向骑手劳动强度的提高、劳动条件的恶化和收入的降低。由此，竞争的加剧只会加剧对骑手的剥削，增加其愤怒。

企业层面，市场竞争和政府规制的压力已经被感受到。美团已经开始著手调整劳动关系，以进一步降低骑手成本，以应对未来的市场竞争和疫情冲击。从2020年开始，美团开始探索「乐跑」模式，试图结合站点的稳定性和众包的灵活性，通过指定骑手做队长，来降低管理成本；另一个做法——为了进一步避免骑手劳动者身份认定带来的纠纷和规制的不确定性——美团开始把大量的工人通过诸如「趣活」的灵工平台外包出去。虽然新规出台之后，美团和饿了么与各部门联合表态会杜绝此类现象发生，但事实上这种做法仍在延续。就劳资矛盾而言，两种方式无疑都在短期和长期内加剧矛盾；而就组织的可能性而言，「乐跑」在普通骑手之间建立起了联结，同时（相对于站长和专送骑手）又减少了队长和普通骑手之间的冲突，更增加了其联结的可能性。如果如雷雅文所观察的，站点模式下，站长不时会充当平台与骑手之间的润滑剂；乐跑模式下，队长的润滑作用远不如站长。而将众包骑手劳动关系外包出去的做法，虽然利用法律体系的漏洞免除了雇主责任，为公司免去很多法律纠纷，但也堵住了骑手们（和工会们）以个体的方式通过法律维护自己的利益、缓和劳资矛盾的途径。看起来，「团结起来」似乎已经成为骑手们为数不多的选择。

基于上述分析，我们看到，无论在过去十年的发展历程中，还是在中长期的未来，外送行业的劳资矛盾都呈现加剧的趋势，政府的规制引发了企业进一步通过现行法律的漏洞、去劳动关系化的尝试，消解了骑手们通过法律途径维护和争取自身合理利益的空间，团结起来、集体行动将成为其为数不多的可行方式。

不那么悲观的是，平台的步步紧逼，也给骑手的团结提供了组织基础。未来行动者们需要做的，是想办法在愤怒的骑手小群体之间建立和巩固联系，向骑手们展示联结的可能性。外送行业虽然不如物流行业掌握著整个社会物流的大动脉，但它上乘万千白领、学生等消费者，下接无数的餐饮商户，试想如果北京的骑手们联合起来，在工作日的午市罢工，其影响力不可估量。

正如欧洲的「跨国骑手联合会」（Transnational Federation of Couriers） 的经验向我们展示的，骑手们的跨区域、跨国、跨平台团结是可能的，因为平台本身的跨区域、跨国和跨平台性让所有骑手有了共同的工作经验，这为团结提供了良好的基础。要想建立这种联结，短期之内，站点／乐跑骑手是一个可行的、效率可能更高的入手点。但这并不是一件容易的事，尤其是考虑到政府对劳工运动的镇压。事实上，无论是在深圳，还是在北京、上海、成都，这种联结都已经存在过，并且发挥过动员的作用，「盟主」便是一个例子，去年妇女节深圳骑手的行动是另一个，在这些过程中，微信等数字技术都起到了巨大的作用。

虽然两者都遭到了镇压，但这恰恰说明了组织、联结的潜力和力量之大。未来组织者和行动者可以考虑更灵活的组织策略（如去中心化的），使用非主流的、不易被监控的信息技术（一个例子是华强北的开发的「山寨软件」, 如滴滴司机使用的抢单外挂等）。

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